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万字长文:从根上看恒大是如何一步一步跌倒的

万字长文:从根上看恒大是如何一步一步跌倒的

2021年12月3日,恒大一纸公告宣布2.6亿美元的债务可能违约。恒大“躺平”如同一声惊雷,引起了官方与民间的高度关注。中国人民银行、中国银保监会、证监会第一时间发声,广东省人民政府第一时间约谈许家印。

虽然对恒大“暴雷”、“躺平”,坊间早有猜测,但当这一消息传来,仍如平地一声惊雷,让人感到震惊。恒大从宇宙第一房企的神坛上跌落,看似突然,其实有迹可循。

官方对恒大事件的定论是:“恒大集团经营管理不善,盲目多元化扩张,最终导致风险爆发,属于个案。”官方的总结非常精辟:经营管理不善,代表着企业内部出了问题,从根上说是企业文化的问题;盲目多元化扩张,意味着企业战略出了问题,从根上说是许家印自己的问题。

我们试图从企业文化、企业战略两个方面分析恒大危机事件,从众说纷纭中,直抵事物的本质。

如果将恒大事件与安然事件进行类比,就会发现有极大的相似性,那就是一切以业绩为导向的企业文化,导致企业最终失控。

在轰然倒下之前,安然和恒大一样,是一个众多投资者追捧、拥有“神线年,两家濒临破产的天然气公司合并成立了安然。

进入1990年代以后,安然就像开了挂一样,进入令人咋舌的高速发展阶段。从1990年到2000年的十年间,安然从一家天然气企业变身为一家互联网企业,其销售收入59亿美元上升为1010亿美元,《财富》杂志“世界500强”第十六名,连续六年将它评为“最具创新精神”企业。

然而,谁也没有料到的是,2001年12月2日,安然公司突然申请破产保护,令世界震惊,安然的轰然倒下,严重挫伤了美国经济恢复的元气,也重创了社会公众的信心。

为什么安然会突然倒掉?很多人认为,安然的毁灭是因为盲目多元化、财务作假、高层腐败,但这并不是根本的原因,本质上是企业文化出了问题。

安然有一个著名的“只注重结果”的“压力锅”文化。它有两个重要的特征:只能成功、赢家通吃;人被轻视、只重结果。在经济上行时,这样的理念再平常不过;一旦经济下行,这种文化就会让公司处于困境。

2000年互联网泡沫破裂,为了让业绩报表好看,高管层承受了巨大的压力,最终诱使他们铤而走险、走上财务作假的歧途。从上至下的造假,最终使“安然公司变成了唯利是图的集合体”(《洛杉矶时报》评语),加速了它的死亡。

为什么拿安然来说事?某种程度上,恒大和安然的企业文化几乎是一个模子里刻出来的。

2017年是恒大的巅峰期。也是从这一年开始,恒大开始实行全员营销,恒大规定所有员工都要参加每年2-3次的“全员营销”活动,每次持续约2个月。

“2018年初,他被要求每周邀请注册2-3个恒房通新用户,后来注册任务逐渐提升到10个、20个。

到了2018年下半年的全员营销季,任务加码了,他被要求每周邀请5-10人到恒大楼盘到访看房。

到2019年,部门背上了卖房任务,如果完不成任务,不仅要在大会上做检讨,还会被降薪降职。”

从最开始拉亲朋好友注册账号,到找美团跑腿去看楼,再到找黄牛包大巴雇人看,最后到整个部门众筹交纳买房定金,整个过程都充斥着“弄虚作假”。

对非业务部门员工的摊派式业绩要求,已然超出了他们的工作范畴,也超过了他们的能力极限。

这不可避免给员工带来巨大的压力,久而久之就会让员工产生一种焦虑感与不安全感,如同置身于压力锅之中。

正如那位前员工所言,“这种营销任务成为了一种凌驾在大家主业之上的压力,每人脑中时刻要有一根筋想着这件事,焦虑无比。”

随着业绩压力从上至下层层传导,所有人都陷入一种焦虑状态之中,当压力越来越大,不少员工铤而走险,走上了弄虚作假之路。当造假的人越来越多,就成了系统性风险。

当行业情势较好时,恒大尚可应对;当政策收紧、行业情势处于下行之时,恒大的繁荣假象将不可避免地刺破。

那位前员工质疑,“每到全员营销季,公司的销售额都是过千亿,但到底多少是员工众筹的定金,不得而知。”

一个员工在做假,大概率是员工的问题;一个部门在做假,大概率是领导的问题;如果是整个公司都在造假,那么毫无疑问是企业文化出了问题。

当年安然在媒体上大肆吹嘘“压力锅”文化,最终的结果就是爆掉。这种唯业绩至上的理念,有着极大的危害性。

固然,高业绩压力能在短期内驱动企业高速增长,可是当员工承受不了巨大的压力时,就会想着走捷径,甚至弄虚作假,久而久之就会形成集体无意识的作恶文化,将公司陷入险境。

明朝心学创始人王阳明曾提出“致良知”的哲学命题,他认为,其实人们内心天然地知道是非善恶,人们不知道良知为何物的最大原因是良知与本心被遮蔽了。以良知做人,凭本心做事,知行合一,才是正道。

是做一家善良但发展慢的企业,还是做一家作恶但发展快的企业,不同的选择将会带来截然不同的结果。

很多人认为,企业的成败,取决于产品、战略、营销、管理等商业决策,事实上,如果分析全球基业长青的成功企业,无一不是奉行向善的价值观,例如谷歌的价值观是不作恶,腾讯的价值观是科技向善,因为他们知道,只有心存善念,企业才能长久地活下去。

因作恶而一夜之间倒下的企业,可以说数不胜数。三鹿奶粉、三株口服液,这些曾经名噪一时的大企业几乎在一夜之间倒掉,看起来是因为质量事故,其实根上的问题是企业文化出了问题。在当今信息化如此透明的年代,没有一个向善的企业价值观,是没有办法做到持续发展的,更别说基业长青了。

当然,我们不能简单粗暴地说恒大奉行的是“作恶”的企业价值观,而且我相信,许家印和他的高管团队的初衷并不是去“作恶”,但是不可否认的是,唯业绩至上的理念会诱使员工“做恶”、“造假”,如果对它视而不见或者失去控制,就会将企业陷入万劫不复的深渊。

托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》中说,“所有的幸福都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”如果将这句话套用在企业经营上,则是成功的企业都是相似的,它们的相似之处在于拥有良好的企业文化。

学者陈春花曾对企业文化做过精辟的论述,“企业的真正存在并非是资财的积累、规模的扩大,而是其文化、精神和存在。一旦企业失去了后者或是形成了某种病态的文化,不论其当时的市场、社会利益如何,不论其在公司庞然大物中的座次如何,很快都会陷入公司的危机之中。”

正如人一样,一旦精神出问题了,身体一定会出问题。企业一旦丧失了向善的灵魂,再大的企业都会轰然倒塌。

激进,敢冒险,很少考虑风险,恒大战车一旦前进,从来是横扫一切。这是许家印一贯以来的行事风格。成也萧何,败也萧何。某种程度上,恒大今天的危机,在许家印创立恒大的第一天就注定了。

1997年,恒大推出了第一个楼盘金碧花园,第一期当年征地、当年报建、当年开工、当年竣工、当年销售、当年销完、当年入住。

其秘诀是短平快,其中的平指价格平,1600元楼板价拿地,以每2800元的价格出售,明显低于周边的楼盘。此后的二十多年里,许家印在全国范围内不断复制“金碧模式”,在不断创造业绩神话的同时,也将自己陷入险境。

许家印是一个管理很严苛、给钱很舍得的人。他对管理制度“很迷信”。早年许家印在“河南舞阳钢铁厂”热处理车间当主任时,就制定了生产管理意见300意见,其中有一条“150度考核法”非常奇葩、但特别管用:如果值夜班的工人身体打开幅度超过150度便定性上班睡觉,就要罚款。据说这个方法彻底根治了值夜班打盹的现象。由于福利待遇好,工人们对许家印的严格管理没有明显的反感。

创办恒大之后,许家印将管理制度发挥到极致。许家印亲自制定《员工修身准则》36条规定,小到通讯畅通、会议着装,大到受贿、索贿、泄露公司机密都有明确的规定,只要触犯就会得到相应处罚。

他还亲自起草了一本厚厚的《恒大学习资料》,其中有几万条规章制度,内容涵盖了吃穿住用行,员工人手一册。在房屋建设方面,恒大出台了厚达800余页的《恒大精品工程标准》手册,包含30余部篇章、6000余项条款。各种手册、制度加起来超过了60万字。

恒大集团是一个“管人”高度集权的总部:总部上千人不做具体业务,只做管理;总部掌控所有的招投标权。

看《恒大报》、学习许家印讲话、转发恒大宣传文章,是员工的“标准动作”。恒大还执行着极为严厉的考核制度,只要完不成业绩,就要在每周举行的几百人大会上做检讨,甚至会降薪降级。

在内部会议上,恒大高管经常受到许家印的训斥,有时甚至被骂得狗血淋头。信泰资本创始人蓬钢曾参与恒大的战略投资,他对许家印的印象是,“他在公司很有权威,他说晚上开会,就没一个人敢提走。”

这样的高压之下,为什么那么多高管、员工对恒大不离不弃?在严格管理之下,恒大钱给的很足。

2020年,恒大总裁夏海钧年薪高达2.05亿元年薪,是万科董事会主席郁亮的1247万元年薪的十几倍。这还不是最高的,在2017年巅峰时期,夏海钧的年薪达到了令人咋舌的2.98亿元。颇受争议的经济学家任泽平年薪高达1500万元,打破了经济学家年薪的天花板。

除了底薪,高管很大一部分收入跟业绩挂钩,例如分公司如果完成业绩,会拿出销售额的1%来奖励老总。

对于普通的员工,恒大也很大方。有人做过恒大与万科的薪酬对比,2020年恒大薪酬总支出290.2亿元,员工数为12.3万人,人均年薪为23.5万元;万科薪酬总支出165.16亿元,员工数为14万人,人均年薪为11.7万元。

恒大员工的平均薪酬高出万科员工一倍多,同时也比绿地、融创、保利、雅居乐、招商蛇口的人均年薪高出不少。

许家印在人性上有着深刻的洞察,从奖惩机制上就可以看得出来。以恒大足球为例,许家印曾推出过这样的奖惩机制:赢一场奖励500万,平一场不奖不罚,输一场惩罚300万。奖得重,罚得也重,但总体是奖大于罚。2013年恒大足球赢来巅峰时刻,球队获得奖金高达1.3亿元。

严格管理、敢于分钱是许家印的管理精髓。一手拿大棒,一手拿胡萝卜,在类军事化的管理体制下,恒大铸就了一支敢打仗、善奇袭的铁军。

许家印曾自豪地说,在恒大,新员工只要入职三个月,很快就会自发变成“工作狂”、“拼命三郎”。

正是这种复制机器人式的体系,让恒大变成了一部整齐划一、攻击性很强、指哪打哪的商业战车。

很多人认为恒大追求的是狼性文化、军队文化。事实上,无论是狼性文化、还是军队文化都是非常强调情感的,为实现同一目标而奋斗的文化。

许家印的管理机制是鼓励内部竞争的,过度强调赛马机制,会在内部形成一个个小山头。小山头具有强凝聚力,但山头之外,却是割裂甚至对立的。这就会导致每个小山头只关注自己的目标和利益,不会站在全局的角度,考虑集团的整体利益。

恒大在全国有1300多个项目,每一个项目都是一支铁军,但到整个集团公司层面,具有相当的不确定性。在盛世之下,大家为了利益拧成了一股绳;可一旦盛世的表象被戳破,很容易变成一盘散沙。

对恒大这样体量的巨型企业来说,人本关怀、理想主义至关重要。恒大文化与华为文化的根本区别就在于此。

华为“以奋斗者为本”的文化,具有强烈的理想主义色彩,任正非肩上所背负的科技兴国使命,让所有华为人拥有了奋斗的动力。他们不仅仅是为了钱而战,更是为了心中的理想而战斗。

除了金钱、物质之外,人总得有点精神上的追求,背负着某种使命。如果没有这些,企业就会变成一群唯利是图的集合体,不会得到世人的尊重。皮带哥、许教授、许主席等这些带有恶意的梗,某种程度上是民意的一种表达。

毫无疑问,许家印是功利性很强的企业家。许家印所追求的宏伟蓝图,是规模上的宏大,具体而功利。

从他的公开发言中,我们常常听到各种宏伟的目标,实现多少销售目标,达到怎样的行业地位,很少听到他系统地阐释恒大所追求的精神境界和历史使命。

华为的任正非截然相反,他很少对外说华为要完成什么样的目标,说得最多的是华为将走向何方、使命价值观是什么、遵循什么样的原则。

任正非曾写过一篇《华为的冬天》,他认为做企业如履薄冰,要时刻防范危机的到来。

任正非无数次在内部强调,华为最基本的使命是活下去。正是这种危机意识,让华为躲过了一次次危机,变得更加强大,成长为屹立于世界的科技巨人。

为了防范自己因为权力过大而犯经验主义的错误,任正非在内部推行了轮值CEO的制度,把决策权交给了领导集体。

企业文化源自于创始人精神,恒大的企业文化具有强烈的许家印烙印。当过去的成功路径变成路径依赖,进而演变成经验主义时,企业就会具有潜在的风险。

在华为,任正非有几位轮值CEO;在万科,王石有郁亮;在联想,柳传志有杨元庆。在恒大,只有许家印自己。

经济学家任泽平曾发文描述自己在恒大的境遇时表示,许老板对他的想法和意见并不重视,没有人能影响许家印的想法和决定。当企业进入领导人拍脑袋、一言堂的时候,企业就陷入巨大的困境之中。

2017年,恒大进入巅峰期,短短三年多时间,恒大滑到破产重组的边缘,教训不可谓不惨重。

恒大危机让我想到了一件旧事。《中国经营报》曾刊登过家乐福的中国员工一篇题为《我们感谢这里的培养但对这里没有感情》的文章,文章从两个方面批判家乐福的企业文化:

家乐福在管理上执行的是结果导向的管理体系,整个管理环节对过程并不重视,而是重视例如销售额、毛利率这样的具体结果,从店长、处长到课长一层一层将指标分解下去,如果哪一层完不成指标就有可能走人。

二、等级森严,家乐福缺乏人情味。家乐福上下级等级森严,企业内部缺乏人情味,员工对企业缺乏感情,一旦有合适机会,跳槽成为他们的首选。

家乐福中国和安然、恒大的情况何其相似。我们真心希望更多的企业能吸取其中的教训,在注重业绩与结果时,给予更多的人文关怀,以使命、价值观与企业文化驱动企业不断向前。

12月9日,因为工作的关系,我住进了成都市金堂县的一家恒大酒店。酒店入口处的宣传板上,“多元化”放在了最醒目的位置。它将酒店的核心优势归结为“恒大集团的多元化”。类似的标语,我在其他的恒大酒店也看到过。

见过有酒店将服务当做核心竞争力的,也见过酒店将文化当核心竞争力的,但像恒大酒店这样将“多元化”当核心竞争力的,倒是第一次见。这不免引起了我的好奇:

恒大在全国有1300多个项目,1200万多业主,他们都有着“衣食住行”的巨大需求。在某种程度上,恒大抢占了社区的“最后一公里”,离消费者最近,理论上可以延伸出一片巨大的消费市场。其中,跟人们生活息息相关,复购率较高的“食”是重中之重。

2013年,借助亚冠决赛,恒大冰泉高调亮相,赚足眼球。许家印定下非常激进的销售目标:2014年100亿元;2015年300亿。要知道,2013年农夫山泉的销售额才90亿元。理想很丰满,现实很骨感,2014年恒大冰泉销售10.9亿,亏损23.7亿。

2014年8月,恒大宣布进军粮油、乳业等快消领域,计划投资1000亿做大快消产业,然而不到两年时间就偃旗息鼓,不得已之下,恒大将粮油、乳制品、矿泉水业务以27亿元打包卖掉,后来又低调收回。

很多批评者认为,恒大不应该涉足“食”这个领域。从多元化的逻辑来看,恒大进入“食”领域具有弱相关性,如果认真经营,仍然具有成功的可能性。可惜的是,恒大延续了地产行业的那一套打法,违反了行业规律,以至于摔了跟头。

恒大冰泉也好,恒大农业也罢,都走的是高端路线。和大众品牌的打造逻辑完全不同,梦想价值是打造高端品牌的第一要素,高端消费者是一群挑剔的人,要征服他们,必须在品质、品味、艺术、技术等方面引领他们进入梦想的世界,就像苹果手机一样。

真正的高端品牌不是一朝一夕就能炼成的,它需要农耕式的培育,而不是工业化的速成。尽管狂轰滥炸的广告,可以帮助恒大食品在短期内招到商,顺利地铺向终端,但要消费者拿出线元一瓶的大豆油,仅靠这些是远远不够的,还要靠占领消费者的心智。恒大地产奉行着“开盘必特价、特价必超值”的铁律,因此它在行业内有价格屠夫之称,这在大多数人的头脑中形成了低端的品牌形象。要打破这种印象,建立高端的品牌形象,就必须在消费者心智中构建梦想的世界。

我们先来看看恒大冰泉在一年内广告诉求的变化:天天饮用、健康长寿;健康美丽;一处水源供全球;爸爸妈我想喝;做饭泡茶;我只爱你。不断变化的广告主题、代言人、广告风格,让人们没有办法对恒大冰泉建立心智认知。

我们再看看恒大冰泉的价格变化:500ml装的恒大冰泉最初是4.5元,后调价为2元/瓶,后来在超市竟卖到1.4元/瓶;1.25L装的恒大冰泉,先从25元降到12.5元,后来又降到4元。这种频繁的大幅度降价,不仅对品牌产生巨大的伤害,而且让消费者感到无所适从。

恒大做高端矿泉水、粮油,不是为了长远的发展,而是为了短期的销量。直白点说,是为了割韭菜、薅羊毛。显然,这样的做法无法赢得消费者的心。

品牌之战,本质上是心智之战,如果在品牌定位上模糊不清、朝令夕改,无论是做高端市场,还是做大众市场,都终将会失败。投入越大,摔得越惨。

许家印曾轻蔑地认为,“食”这个板块才几十亿的盘子,体量太小,承载不了他的恒大梦想。于是他掉转枪头,在“行”开始进行赌徒式的布局。

对于新能源汽车,许家印同样寄予了厚望。为此,他订立了三大宏伟目标:成为世界上规模最大、实力最强的新能源汽车集团,到2025年实现年产销超100万辆,到2035年实现年产销超500万辆。

根据研究机构Canalys的数据显示,2020年,中国销售了130万辆电动汽车。专家普遍预计2025年,我国新能源汽车销量将超过700万辆。新能源汽车是一个巨大的市场,恒大要成为其中数一数二的玩家,至少要迈过四道坎。

第一道坎是资金坎。蔚来创始人李斌曾说过,没有200亿,不要造车。经过几年的摸爬滚打,李斌认为,造车门槛不降反升,“没有400亿造不了车”。

贾跃亭投入150亿元,耗费了八年时光,还是未能实现量产。戴森花了218亿元,最后不得不宣告造车失败。

第二道坎是品牌坎。汽车消费与房产消费有着根本的区别,品牌价值更加凸显。特斯拉的极客气质,宝马车的驾驶享受,这些都是消费者购买的理由。

房产消费,人们更多的是看地段、户型、配套等物理要素,但汽车消费,人们对品牌这一心理要素更加看重。

20万的奔驰车线万的吉利车好开吗?上千万一辆的宾利车真的值那么多钱吗?很难说得清。

第三道坎是竞争坎。新能源汽车巨大的增长潜力,吸引了很多行业外的玩家。除了恒大,还包括像华为、小米、苹果、谷歌、百度这样的科技巨头。今年,小米宣布加入造车大军,宣布十年投入100亿美元。

第四道坎是时间坎。造车,需要和时间做朋友,要经得住熬。直到今天,蔚来、理想、小鹏仍在亏损当中。特斯拉2003年成立,到2020年才摆脱亏损魔咒。如果没有足够的战略定力,注定是会失败的。这两年,有太多的造车新势力悄然消失。

对恒大来说,这四道坎都是生死坎,只要有一道坎迈不过去,都将是对恒大汽车的重挫。

如今,恒大集团陷入债务危机之中。在恒大汽车即将进入量产的关键时刻,如果不能得到及时输血,它接下来的造车之路将会非常艰难。

更重要的是,它对恒大汽车的品牌声誉造成了不可逆转的负面影响。要重拾品牌声誉,需要很长一段时间。可以预见的是,恒大汽车即便量产成功,其销量表现也将大打折扣。

许家印最自豪的是恒大品牌,无论是什么业务,都要冠上恒大。牵一发而动全身,一荣俱荣,一损俱损。这固然有助于新业务的展开,可是当恒大旗下的某个业务陷入困境时,必然会对恒大品牌产生消极影响,进而影响其他业务的表现。恒大汽车就是例子。

今年3月26日,恒大汽车总市值为5924亿港元(约合人民币4986亿元),超过“汽车股一哥”比亚迪的4892.27亿元市值,然而到了12月8日,其市值跌至336.16亿港元,连巅峰期的零头都不到。

无数的案例告诉我们,多元化要在各业务之间建立隔离带,尤其要建立品牌的防火墙。

在这方面,联想是恒大的榜样。在联想控股的版图中,有IT板块、农业板块、金融板块、新材料板块。

除了IT板块沿用联想品牌之外,其他的业务板块都没有用联想品牌,例如农业板块,用的是佳沃品牌;金融板块,用的是拉卡拉。

即便佳沃、拉卡拉陷入危机之中,也不会对联想品牌造成任何影响,也不会对IT业务板块产生冲击。

当年贾跃亭提出“生态化反”的概念,认为乐视旗下的多项业务能够协同发展,构建一个紧密型生态,从而形成一条护城河。然而没料到的是,乐视重金投入的多项业务,不仅未能带来协同效应,反而拖累了主营业务的发展。

在许家印看来,多元化是最好的分散风险方式,他希望通过在各个行业建立足够高的护城河,来消解房地产主业的风险,于是,他大举进军足球、影视、文旅、食品饮料、农业、健康、汽车、保险等领域。

如果拆解其业务板块,就会发现其多元化有着自己的逻辑。恒大所涉足的领域,大都与老百姓的生活息息相关。与恒大进入“食品”领域的理由相同,恒大进军其他产业,也是基于“最后一公里”逻辑。

许家印认为,恒大满足了消费者“住”的需求,占领了社区入口,全面满足他们的“食、行、娱、旅、康”等方面的需求是一件水到渠成的事。

和贾跃亭的“生态化反”逻辑一样,许家印的“最后一公里”逻辑并没有错。尽管恒大的多元化,算不上强关联的多元化,更算不上是同心多元化,但彼此之间仍然有一定的关联性。我们可以称之为“弱关联的多元化。”

无论是哪种多元化,都有成功的案例,也有失败的案例。真正的多元化并不是拆东墙、补西墙的多元化,更不是高举债务的多元化,而是每块业务都能齐头并进,能为集团带来良好的现金流,且不会对主营业务产生负面影响。

在地产商在多元化上,李嘉诚可以说做了一个表率。经过数十年的发展,李嘉诚旗下的长和系早已不是单纯的开发商,而是一个涵盖地产、零售、港口、能源、基建、电信等多个产业的商业帝国。

看起来,李嘉诚的多元化与房地产的关系并不大,但他的逻辑是风险对冲。房地产行业是一个周期性强、负债率高的行业,风险性较高,而零售、电信、港口是周期性弱、负债率低的行业,风险性较小。李嘉诚通过多元化战略,规避周期性风险,获得更加稳健的回报。

李嘉诚对每一个产业的判断,都是基于投资回报。本质上,李嘉诚和巴菲特一样,是投资家,而不是实业家。李嘉诚秉持的“不赚最后一个铜板”的投资理念,确保了每一个业务都能健康发展,即便偶尔马失前蹄,也不至于对整个集团造成剧烈的冲击。

虽然李嘉诚旗下的各个产业,并没有多大的关联度,但这并不影响他多元化战略的成功。因此,李嘉诚在多元化布局上,有着极大的灵活性。

在许家印的商业版图中,绝大部分都是投资大、回报慢的行业,无法对房地产行业进行反哺,而李嘉诚不同,他所投资的行业大多数能带来稳定的现金流,可对冲房地产所带来的风险。

2013年,李嘉诚就开始有序抛售中国大陆以及香港的房产,短短几年时间,他从地产项目中套现1700亿。

2018年李嘉诚以10亿英镑入手瑞银集团伦敦总部大楼,2021年以12.5亿英镑的价格售出,如果加上租金回报,短短三年间,李嘉诚的投资回报率超过37%。

许家印恰好相反,他似乎只有买买买一条路径,即便是在巨额债务高压之下,惜售手中的土地资源、地产项目。恒大拥有海量的土地储备与物业资源,却不及时出售降低负债,等到快暴雷才急忙兜售,一切都晚了。

2010年李嘉诚买入了五龙电动车(原中聚电池)4亿股份,2015年增持至8%,成为第三大股东。

2021年10月份,他通过儿子李泽楷的电讯盈科入股威马汽车,再次进入新能源汽车的赛道。

许家印的掌控欲太强,以至于每进入一个行业,要么买下、控股它,要么是从零开始打造它。同样看好新能源汽车,许家印选择自己下场造车,李嘉诚选择的是参股投资。

有所为,有所不为。许家印的失败,不是他的多元化战略出了问题,而是因果倒置,把追求规模大、追求多元化变成了驱动公司发展的核心要素。为多元化而多元化,对行业发展规律、外部市场风险、内部债务风险视而不见,自然就会受到惩罚。

有人认为恒大如此激进地投身到新能源汽车的赛道,是为了抢抓新能源汽车的时间窗口。

每个行业都有无限的生意机会,每个时间点都有追不完的风口与赛道。所谓的风口和赛道,拉到一个时间维度,都是不成立的。

2020年,蔚来汽车股价低迷,陷入困境,很多人唱衰新能源汽车,认为它是昙花一现。可到了2021年,蔚来汽车又重新受到追捧。

恒大进军新能源汽车太着急了一些,没有必要追风口、抢窗口。即便要执意造车,最起码要卖掉一些资产,把子弹留足、把债务降低。别等到危机集中爆发,手中的优质资产,想卖也卖不出去了。

关于多元化,GE前董事长杰克·韦尔奇有一个著名的观点:“当你是市场中的第四或第五的时候,老大打一个喷嚏,你就会染上肺炎。当你是老大的时候,你就能掌握自己的命运,你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组”。

正是基于这样的原则,GE在多元化战略上一骑绝尘。如果分析GE的产业结构,就会发现其每个子业务都拥有独立的现金流创造力,而集团整体能够在一定程度上控制投资支出的节奏。

对于像恒大这样的企业来说,要做到规模化,意味着持续的现金投入,而多元化则使这种现金投入加倍,没有了财务上的协同效应,业务上协同效应也难以发挥。

因此,杰克·韦尔奇提出了“数一数二”的观点,也即是,如果某项业务没能做到行业数一数二,都应该卖掉,哪怕是赚钱的业务。卖掉次级业务能让有限的资源最大化利用,从而获得更大的竞争优势。

当年IBM将PC部门卖给联想时,这个业务依然红火。IBM的考虑是:“消费者需要的是一体化的解决问题的方案,电脑业务只是工业产品链中的一个硬件性能而已,我们要跟微软和英特尔竞争,必须集中精力。”卖掉PC业务,让IBM的战略更加聚焦。

TCL并购汤姆逊,国际化陷入困局。为了脱困,李东生不得不卖掉利润最高的TCL国际电工和智能楼宇业务。TCL卖掉这两个现金奶牛,除了流动资金的考量外,更重要的是这两个业务与TCL的“消费电子”定位并无关联。

1997年金融危机后,果断地剥离了具有垄断性的电力、国防部门,以及重工业公司中的建设机械部门和叉车部门,甚至将公司以往的利润中心——半导体业务也整个卖掉。

2000年,三星共计变现了79亿美元资金,这些资金除了还债之外,全部用于三星消费电子业务,最终成就了三星今日的地位。

上个世纪70年代,诺基亚的核心业务是电线电缆,自从加大电子业务投资力度后,逐渐卖掉造纸、轮胎、电缆等曾经的核心业务,集中精力发展手机业务,一举成为全球最大的手机制造商。

战略性放弃,壮士断腕,的确很艰难。做加法远比做减法容易得多,也轻松很多。

最先剥离的业务,应该是恒腾网络。恒大旗下的南瓜视频、儒意影业虽然表现不错,但恒腾网络连连亏损,且无好转的迹象,更重要的是它既不符合恒大在万亿级市场上做到“数一数二”的原则,又不具备快速的、可持续性的增长性。

拿在手上,不如卖掉。在债务违约之前,许家印曾卖掉恒腾网络的股份还债,但对资金求知若渴的恒大来说只是杯水车薪。

恒大物业是另一个被剥离的对象。恒大的负债高达2万亿之巨,卖掉恒大物业,才有可能有效缓解资金压力。

按理来说,恒大物业是恒大地产板块中的重中之重,也是恒大最优质的资产之一,也是恒大至关重要的战略业务。

由于它的体量太大,有能力接盘者寥寥无几。在债务违约之前,许家印曾接触多个潜在的收购方,但最终不了了之。

如果按照“数一数二”的原则,恒大旗下的业务板块,除了地产、汽车业务,其他的业务都应该卖掉,比如恒大物业、恒腾网络、恒大冰泉、恒大人寿、恒大健康、恒大高科技、恒大童世界、恒大保险等业务。

卖掉那些消耗资源、亏损且不相干的业务,不仅可以稳定大盘,更重要的是能将视线聚焦到最核心的战略上来。

在世界五百强中,绝大多数都是专业化的企业,例如沃尔玛、苹果、微软、壳牌、沃尔玛、亚马逊、家得宝、华为、壳牌石油、戴姆勒、大众汽车等。这些优秀的企业大多选择了一个赛道,并在该赛道了构筑了非常深的护城河。

对恒大来说,保留地产、汽车两大板块的业务就已足够。这两个赛道,足够恒大跑几十年了。

在卖卖卖方面,王健林也许是许家印的榜样。从2017年开始,王健林就开启了“甩货”旅程,他甚至把核心资产都拿出来卖掉了。

2017年,王健林先是将13个文旅项目以438.44亿元全部打包卖给了融创,又将77家酒店6折“贱卖”给富力地产获得199亿元,两笔交易让王健林获得了超637亿的现金。

2018年1月29日,腾讯联合苏宁、京东、融创以340亿元收购万达商业的14%股权。

2月5日,阿里巴巴和文投控股以78亿元收购了万达旗下万达电影12.77%股份。

10月29日,万达以总价62.81亿元将文旅项目设计、建设和管理公司卖给了融创。

可以预见的是,接下来的恒大将走向卖卖卖之路。这对许家印来说,是一个艰难的选择,但也是唯一的选择。既然许家印看好了汽车这个赛道,他应该会全力保全汽车业务,而分布在全国的地产项目,许家印应该会择机卖掉。

当年,王健林贱卖酒店时,据说摔了杯子。到了这样的生死时刻,不管许家印愿不愿意,恐怕也要打掉牙齿往肚子里吞了。

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